No hay soluciones universales. Los servicios siguen el Método de trabajo —diagnóstico, madurez y transformación de procesos—, continúan con la justificación económica, priorización y gobierno de la cartera de inversión, se completan con la evaluación de viabilidad de IA y el cumplimiento del EU AI Act, y se apoyan en la adquisición directa del dato en la fuente, la IA aplicada a procesos y la dirección de proyectos IT como PM / PMO. Siempre el mismo orden: primero entender el problema real, luego actuar.
Más de 25 años dirigiendo proyectos y equipos, 7 de ellos como Consultor / PMO en el Grupo Volkswagen.
Resultado: el proyecto en producción, con los riesgos controlados.
Entregable: Proyecto en producción — planificación, seguimiento y cierre documentados.
Hablar de un proyecto →Uso la IA cuando aporta valor real; si no, el análisis se resuelve con BI.
Resultado: una solución en funcionamiento y bajo tu control.
Entregable: Solución en funcionamiento — integrada con el ERP y documentada.
Hablar de un caso concreto →El dato fiable se obtiene donde nace, no de exportaciones intermedias, sea cual sea el fabricante del sistema.
Resultado: qué no cuadra, por qué y cómo corregirlo.
Entregable: Diagnóstico del dato — lo que no cuadra, su causa y su corrección.
Analizar mis datos →Una vez un proceso resulta viable, queda la pregunta técnica: ¿con qué se construye — un LLM por prompting, RAG, fine-tuning, RPA+IA, Machine Learning clásico o un enfoque agéntico? La respuesta no es gusto personal: se deriva con reglas explícitas de los mismos factores ya evaluados en Viabilidad IA.
Resultado: arquitectura técnica concreta y su coste mensual real, no solo "sí, es viable" — con la regla exacta que motivó cada elección (modelo, despliegue, licencias).
Entregable: Ficha de arquitectura — Modelo justificado, despliegue, licencias y coste mensual editable — no una cifra cerrada.
Definir la arquitectura →Antes de invertir en un proyecto de IA, la pregunta no es si la IA “puede”, sino si tiene sentido hacerlo en tu contexto. Este modelo lo evalúa con rigor: técnica, económica y organizativamente.
Resultado: una decisión de inversión fundamentada, no una apuesta — con el score de cada proceso desglosado factor a factor, para poder explicar exactamente por qué uno sale antes que otro.
Entregable: Informe de viabilidad — Score ponderado y desglosado por factor, invertir/pilotar/descartar, con coste estimado.
7 factores ponderados por proceso (escala 1–5, pesos suman 100%):
| Factor | Peso | 1 = ... · 5 = ... |
|---|---|---|
| Valor de negocio | 25% | Impacto marginal → reduce coste/tiempo/errores o genera ingresos de forma clara |
| Calidad de datos | 20% | Sin datos o dispersos → datos históricos completos, estructurados y accesibles |
| Volumen del proceso | 15% | Muy bajo volumen → miles de casos/documentos al mes |
| Estandarización | 15% | Alta variabilidad, juicio experto → proceso reglado y predecible |
| Facilidad de integración | 10% | Legacy sin API → arquitectura moderna con integraciones disponibles |
| Riesgo asociado | 10% | Riesgo alto (crédito, salud, empleo, AI Act) → riesgo bajo y controlable |
| Preparación organizativa | 5% | Sin patrocinio ni aceptación → patrocinio claro y usuarios favorables |
El peso mayor recae en Valor de negocio (25%) porque un proyecto técnicamente perfecto sin impacto real no justifica la inversión; Preparación organizativa pesa menos (5%) porque, aunque importa, se puede construir sobre la marcha si el resto del proceso es sólido.
El mismo principio que sustenta cuadros de mando de referencia en gestión empresarial: el modelo de puntuación ponderada (Weighted Scoring Model) que Harvard Business School documenta en el caso del scorecard de proveedores de HTC, con varios factores y pesos fijados de antemano, en vez de una nota única subjetiva.
El Reglamento europeo de IA se aplica por fases: la transparencia desde agosto de 2026 y el alto riesgo desde diciembre de 2027 (aplazamiento del Digital Omnibus), con sanciones de hasta 35 M€ o el 7% de la facturación. Esta auditoría prepara a la organización con criterio.
Resultado: inventario, clasificación de riesgo y plan de cumplimiento sistema a sistema.
Entregable: Plan de cumplimiento — Cada sistema con su nivel de riesgo, el artículo que lo motiva y acciones por fases.
Sanciones del propio Reglamento: hasta 35 M€ o el 7% de la facturación mundial por prácticas prohibidas (riesgo inaceptable); hasta 15 M€ o el 3% por incumplimiento de obligaciones de alto riesgo.
Tras el Reglamento Ómnibus Digital sobre IA, pymes y startups pagan el importe menor entre el fijo y el porcentaje (no el mayor, como el resto de empresas); las obligaciones de alto riesgo se aplican de forma escalonada hasta 2027 (Anexo III) y 2028 (Anexo I), mientras que la transparencia del artículo 50 ya es exigible desde agosto de 2026.
ISO/IEC 42001 aporta el marco de gestión; la conformidad la determina el propio Reglamento.
El caso de negocio del Nivel 4 prometió un ahorro mensual. Casi nadie vuelve, meses después, a comprobar si ese ahorro se cumplió de verdad. Este nivel cierra el ciclo: compara mes a mes lo prometido contra lo conseguido, para poder demostrarlo cuando el resultado es bueno, y corregir a tiempo cuando no lo es.
Resultado: la prueba, no la promesa — un informe que dice si el ahorro comprometido se cumplió, y si no, por qué.
Entregable: Informe de cumplimiento — Lo prometido contra lo conseguido, mes a mes, con semáforo de cumplimiento.
El semáforo de cumplimiento:
| Estado | Umbral | Qué significa |
|---|---|---|
| Cumple | Desviación ≥ −10% | El ahorro real está en línea con lo prometido |
| Alerta | Desviación entre −10% y −30% | Hay margen de maniobra, pero conviene revisar la causa |
| Incumple | Desviación < −30% | El resultado se aleja del caso de negocio aprobado |
Aprobar la inversión no es el final, es el principio. A partir de aquí, alguien tiene que llevar la hoja de ruta, vigilar los riesgos antes de que se conviertan en incidencias, dejar constancia de quién decidió qué, y traer los indicadores a un cuadro de mando que un CEO o COO pueda revisar antes de una reunión sin tener que preguntar "¿cómo va todo esto?".
Resultado: un comité de dirección mensual con datos actualizados, no con la sensación de "creo que va bien": qué va según lo previsto, qué se ha desviado, qué riesgo hay que vigilar y quién respondía de cada decisión.
Entregable: Informe de gobierno — Hoja de ruta, riesgos, decisiones y KPIs, listos para el comité, cada mes.
Los 4 bloques del informe de gobierno:
| Bloque | Qué controla | Cadencia |
|---|---|---|
| Hoja de ruta (valor ganado) | Fase, avance, presupuesto vs. coste real de cada iniciativa | Mensual |
| RAID | Riesgos, supuestos, incidencias y dependencias, con probabilidad e impacto | Continuo |
| Decisiones y RACI | Quién decidió qué, quién lo ejecuta y cuándo toca revisarlo | Por decisión |
| Cuadro de Mando Integral | KPIs en 4 perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje | Mensual |
Tener 8 casos de negocio justificados no resuelve el problema si el presupuesto solo da para 3. Ordenar por VAN de mayor a menor parece razonable, y casi siempre es la respuesta equivocada: la combinación de proyectos que más valor genera dentro de un presupuesto cerrado no es, casi nunca, la misma que resulta de ir cogiendo los de mayor VAN uno a uno.
Resultado: la cartera de iniciativas que más valor genera dentro de tu presupuesto real, con la diferencia frente a "ir por orden de VAN" puesta en euros — para que la decisión se defienda sola en el comité.
Entregable: Cartera óptima — La combinación de iniciativas que más valor genera con el presupuesto disponible.
Qué entra en el cálculo:
| Entrada | Qué aporta |
|---|---|
| Cartera de casos de negocio (Nivel 4) | VAN, impacto en EBITDA e inversión de cada iniciativa |
| Presupuesto disponible | El límite real, no el ideal |
| Criterio de optimización | Maximizar VAN o impacto en EBITDA, según lo que necesite el comité |
El roadmap priorizado del Nivel 3 dice qué hacer y en qué orden, pero no dice si el CFO lo va a firmar. Este nivel convierte cada iniciativa del roadmap en una cifra: cuánto cuesta hoy no resolverlo, cuánto hay que invertir, cuánto se recupera y en cuánto tiempo — un cálculo que se defiende delante de un comité de dirección, no una intuición.
Resultado: un informe ejecutivo con cifras, no adjetivos — lo que hoy cuesta no actuar, lo que cuesta resolverlo y en cuánto tiempo se recupera, listo para presentar a quien tiene que firmar la inversión.
Entregable: Caso de negocio — VAN, TIR, payback e impacto en EBITDA, con probabilidad de éxito.
Las 6 métricas que se calculan por iniciativa:
| Métrica | Qué responde | Criterio de decisión |
|---|---|---|
| VAN | ¿La inversión genera más valor del que cuesta, a precio de hoy? | Positivo = crea valor |
| TIR | ¿A qué rentabilidad equivale esta inversión? | Por encima del coste de capital |
| Payback | ¿En cuántos meses se recupera lo invertido? | ≤ 18 meses, salvo justificación |
| Impacto en EBITDA | ¿Cuánto mejora el margen operativo cada año? | Ahorro anual − coste de mantenimiento |
| Análisis de sensibilidad | ¿Qué variable, si falla, se lleva el resultado por delante? | Ordenado de mayor a menor impacto en el VAN |
| Monte Carlo | ¿Cuál es la probabilidad real de que el VAN salga negativo? | % de escenarios simulados por debajo de cero |
La disección proceso a proceso: dónde se pierde el tiempo, por qué, y qué merece la pena cambiar. Aquí se pasa del diagnóstico al plan de acción.
Resultado: roadmap de mejora priorizado por rentabilidad — cada acción con su Impacto, Confianza y Esfuerzo (1–5) a la vista, para poder defender por qué una mejora va antes que otra.
Entregable: Roadmap priorizado — Acciones ordenadas por ICE, con causa raíz identificada por 5 Whys.
Optimizar un proceso →Responde a una pregunta clave: ¿están los procesos preparados para mejorar? Es una evaluación en profundidad que va más allá de la foto rápida del Diagnóstico Inicial.
Resultado: informe de madurez por proceso (1–5), perfil por dimensión y el listado exacto de qué criterios están fallando — no solo la nota, sino qué palanca concreta la sube más rápido.
Entregable: Índice de madurez — Perfil por dimensión, brechas priorizadas y la palanca de mejora con más recorrido.
4 dimensiones ponderadas — la media ponderada da el índice de madurez del proceso:
| Dimensión | Peso | Qué evalúa (algunos de los criterios) |
|---|---|---|
| Procesos | 35% | Documentación, estandarización, automatización con contingencia, gestión de errores, dependencia de ejecutores |
| Datos | 30% | Completitud, consistencia, trazabilidad, accesibilidad, seguridad e integridad |
| Control | 25% | Objetivos definidos, KPIs activos, seguimiento periódico, sistema de alertas |
| Tecnología | 10% | Herramientas colaborativas, RPA activo, agentes de IA, analítica y reporting |
El peso mayor recae en Procesos (35%) porque documentación y gestión de errores son la base sin la cual ninguna automatización es sostenible; Tecnología pesa menos (10%) porque las herramientas por sí solas no garantizan madurez.
Varios factores con pesos fijados de antemano, no una nota única subjetiva — el modelo de puntuación ponderada (Weighted Scoring Model) que Harvard Business School documenta en el caso del sistema de evaluación de proveedores de HTC.
Una foto rápida del estado de control de todos los procesos activos. Es el punto de partida: sirve para saber dónde está el riesgo real y por dónde empezar, antes de entrar en detalle.
Resultado: mapa de riesgo operativo con cada proceso puntuado y semaforizado, y un orden de prioridad claro de por dónde empezar — no una lista de intuiciones, sino una puntuación que se puede volver a ejecutar y comparar en el tiempo.
Entregable: Mapa de riesgo — Cada proceso puntuado 1–5, semaforizado y priorizado — con la evidencia detrás de cada nota.
Los 5 criterios que se puntúan por proceso (escala 1–5):
| Criterio | Qué responde |
|---|---|
| Documentación | ¿Hay documentación suficiente para que cualquier ejecutor lo lleve a cabo? |
| Estandarización | ¿Da el mismo resultado independientemente de quién lo ejecute? |
| Automatización | ¿Los pasos automatizados están documentados y con plan de contingencia? |
| Errores e incidencias | ¿Hay un mecanismo definido para detectarlos y gestionarlos? |
| Dependencia de ejecutores | ¿El proceso funciona sin la persona que lo lleva habitualmente? |
Describe el proceso que te preocupa — por voz o por texto — y recibe una primera orientación de viabilidad al instante, sin necesidad de rellenar formularios extensos.
Estás hablando con un asistente de inteligencia artificial, no con José Luis Sancho García en persona — cumplimos el deber de transparencia del art. 50 del Reglamento (UE) 2024/1689 (EU AI Act). La conversación se le traslada íntegra para que la revise contigo.
De acuerdo con el Reglamento (UE) 2016/679 (RGPD) y la Ley 34/2002 de Servicios de la Sociedad de la Información (LSSI-CE), te informamos de que este sitio web utiliza cookies propias, técnicas y analíticas, necesarias para su correcto funcionamiento y para analizar de forma anónima el uso que haces del sitio, con el fin de mejorar tu experiencia de navegación. No se utilizan cookies de publicidad, de personalización de anuncios ni cookies de terceros. Puedes aceptar todas las cookies, rechazar las que no sean estrictamente necesarias o consultar más información en nuestra política de privacidad y en el aviso legal. Tu decisión se guardará en este navegador y podrás modificarla en cualquier momento.